企业管理顾问的任务与使命

一、企业管理系统与运营系统和操作程序。

作为企业管理咨询顾问，我们的使命及任务首先就是帮助客户做好自己内部的事情。这几年国家领导时常强调要把自己的事情做好。中国有句老话，先理家后治国，讲的是同一个道理。企业管理咨询顾问首先了解这客户公司是否拥有相应操作运营系统和程序（Management System and Standard Operations Practice）。说实话，一般情况是都有的，但是问题在于执行不严格。也有很多情况是“我以为”的态度来运营。化工和医药行业中, 处理生产安全系统的管理和操作程序，必须有专业的人编写，必须检查现有的运营系统和程序是否合适，是否存在过期或老化的情况？是否存在不适合当前市场环境的情况？再从实践运营中检查, 就可以发现是否依照系统及程序办事，执行的能力和效率如何。

二、部门经理/主管的职责规范

首先必须要检查各部门经理和主管的职责是否有明文清晰的阐述,任务和问责制的职责工作是否规范。他们的下属像主任、班组长是否也有明文清晰的关于职责的工作规范。其次要检查这些职责工作规范是否需要更新。如果运营系统及程序，明文职责工作规范都有了，就要研究及观察他们和各部门主管之间的沟通互相合作的执行能力及效率。需要强调的是，整个公司必须是一个整体（Integrated），不允许有独立的不在体系内的部门。再次，如果没有以上所说的职责工作规范或是已不合适就要重新处理。很显然，职责工作规范(Job Specification)应该是由部门经理或主管自己来重新编写，而不是企业管理咨询顾问去写。企业管理咨询顾问的任务是和人力资源部负责人一起审查并论证写好的职责工作规范是否合理到位.。一般情况下人力资源部都有档案作为参考；但是也必须及时进行更新。

当然，部门经理/主管也必须编写他们下属的职责工作规范。企业管理咨询顾问也同样需要审查相应的工作职责规范是否合理、完整、到位。例如, 权力下放, 但经理/主管的责任也应该下放转移。有些经理/主管不愿意把权力下放给下属，这是老理念, 企业管理咨询顾问要把此老理念改正，纠正。

三、运营工具：电脑互联系统（企业管理信息系统 Management Information System ）

如果客户公司没有相应运营系统及程序, 企业管理咨询顾问就必须推荐一个可用的系统。有些企业虽然有，但是系统非常旧，只能用于财务方面的工作, 不能与营销, 生产, 仓库等部门互联互通。企业管理咨询顾问就必须重新推荐， 能以计算机连接各个部门，例如，物流仓储部与财务的互联。

有了以上的“工具”才能开始培训及做指导的工作。否则,企业管理咨询顾问很难对客户存在的问题进行改善。运营系统及程序是管理企业必备的工具，这就是所谓的先把客户公司自已内部的事处理好，才能接纳改造、修补和接纳新的管理模式，发挥增值的作用。

四、市场营销部

企业的收益大部份是来自营销产品或服务。首先必须检查是否对销售指标进行预测，包括每个业务员的指标，企业管理咨询顾问应该和市场营销负责人, 讨论及检查以下项目:

·       该产品的市场规模有多大

·       每年的增长率有多大

·       公司的产品占有多少份额

·       竞争对手产品占有多少份额

·       公司产品有多少个包装

·       竞争对手有多少个包装

·       公司产品及各包装的价值链

·       竞争对手产品及各包装的价值链

·       公司产品目标消费群与渠道的选择(是否正确，买得起)

·       在选择的渠道里，有多少商店可以买/卖此产品 (给消费群)

·       公司产品铺货率( Availability) 和以及与竞争对手的对比，例如50% vs70% 

·       公司产品的可见度, 生动化工作（Visibility）

·       拜访客户系统/工具/制度/政策（营销管理系统）

·       拜访周期:1次/周、1次/2周/、1次/月（考虑效果及成本）

·       每天销售人员拜访客户量是否分街道/区域 （同上）

·       客户订货及记录系统(终端客户信息)

·       公司业代销售分析：各产品，包装分析，区域分析，全国分析

·       各个产品/包装利润分析

·       有可靠的数字来作比较，正或负，差距才有意义

有了以上的信息作为改善计划策略的根据资料，才可以推荐改善、修补或改造的行动计划。其他部门如果需要改善修补，在开始之前也应该照此方法，根据有意义的分析数字来进行差距比较、论证，作为改善、修补和改造行动计划的基础。

五、市场营销部

数字信息资料是企业管理最基本的工具。因此，很多企业都设有公司内部的“管理信息系统”（Management Information System）。例如营销部门必须每日提供即时报表给以下管理层的负责人（从区域销售经理至执行董事总经理）：

·       执行董事总经理 （ Management Director ）

·       总经理

·       市场部总经理

·       营销部总经理 

·       财务总监                                                                                                             

报告内须要的分析内容包含:

·       本月至今（MTD）：实际完成对比预算计划(分区域,、产品、包装)；

·       今年迄今为止（YTD）：实际完成对比预算计划(同上)；

·       本月至今（MTD）毛利润：实际完成对比预算计划(同上)；

·       今年迄今为止（YTD）毛利润：实际完成对比预算计划(同上)；

·       市场部总经理和营销部总经理的报表(分业代、区域、产品、分包装)； 

(注意: 报告/表必须分层次, 有些部份信息不须包含在非管理层的报表)；

·       其它部门: 财务,生产, 仓储物流, 质量控制, 采购, 人力资源等同样都必须有每天即时的分析报告,让部门经理能即时知道工作的进展, 如有需要, 可以即时采取相应策略与行动。

以上陈述的都是管理系统里的监督工具。要明白客户的管理基础, 是否具备必须有的管理系统,、工具和管理能力。否则，改善计划于行动会难以达成预期效果。或许这也是企业管理咨询顾问先要处理的事情，帮助客户先把家里的事做好。

对于新企业, 即使从零开始也必须把企业管理系统与运营操作程序准备做好。

最后，把我经历过的工作范围的总结概要如下：    

·       市场营销/市场营稍计划（由市场营销来驱动，Driven by Marketing）

·       财务系统（提供每日的企业管理数字信息, 由财务来引导，Guided by Finance）

·       生产管理（注重: 质量, 成品分最快销, 一般快销, 慢销, 来限定存货量的天数）

·       生产-排产计划程序(以销售为基础, 采购,、库存、 避免积压资金)

·       质量控制系统与程序(从采购源头开始, 以前6S质量管理体系等)

·       物流仓储管理(从公司自备车队至外包 Out Source)

·       部门划分利润中心与非利润中心 

·       新产品/新包装上市前/后计划与管理(市场/消费群调研等地面工作)

·       销售团队管理及终端客户管理系统

·       组织财政年度销售预测/及各部门财政预算/利润预估(工具与方式)

·       短期与长期计划(依照董事会/业主指示)

·       部门经理放权与梯队建立管理, 建立员工年终评估方案

·       提高部门管理与执行效果和质量, 实行和管理系统与程序(包括使用KIP模式-关键绩效指标模式)

·       现金流量管理的重要性(注重账期/采购/库存/排产计划)

·       生产实行及时模式(Just in Time, 包装物品及原材料, 尽量减少资金积压)

·       促进良好的管理实践与企业文化

·       关键绩效指标系统-管理模式(介绍,实施KPI课程)

·       实行各部门各层次员工培训方案(联合人力资源)

总的来说, 就是建立合理的管理系统与整合一体化的运营操作程序, 带来更有效率的企业管理。