只有并购选对，整合才能干对

不要为了并购而并购，没有标准的并购不容易做到，做到了也容易失败，许多企业是有并购想法，但没有标准，或是标准太理想化，脱离实际，标准条件相互矛盾，这些问题都可能导致错失良机。

我们通过对医药行业、医药资本市场、医药企业并购整合的成功案例分析，总结出并购的核心是要达到并购母体的战略目标，也要最大限度地发挥子公司的资源效率，选对了就可以协同，选错了，就背上包袱，把原本好的企业也拖垮了。

购并整合成功的关键是选好并购对象。制定符合企业战略的评级标准很重要，要找到资源最好的企业，不是所有的企业都是适合自己的，也并不是行业人士普遍看好的企业都是适合进行资本运作的。

只有对目标企业设立一整套评级标准，才能在让人眼花缭乱的医药企业中寻找到最适合自己进行兼并整合的企业。这一套标准体系是要以自身特点和目标企业的综合实力为出发点来建立的。

说白了，这个标准体系的问题其实就是一个你要什么的问题。弄清了自己到底想要什么，标准自然就出来了。一般来说通过并购，可以获得以下某方面资源:

获得资源：强化企业现有资源、补充未来发展所需资源

获得市场：通过并购企业的市场整合，拓展全国市场网络

获得产品：获得具有大产品基因的重磅产品

获得模式：获得自己想进入但不擅长的新模式

获得人才：获得适应目前及未来发展需要的管理及专业化人才

拓展新领域：通过并购，踏入具有战略意义的新领域

增加规模：实现销售规模与利润同步增长

调整结构：优化工商结构、产品结构建立整体竞争优势

强化品牌：强化行业品牌、企业品牌、产品品牌

有许多企业错过了很好的并购对象，十分可惜，不是因为缺资金，而是看不准，缺眼光。今天这些曾经想被并购获得生存机会的小鱼，都已经翻身成了大鱼，我们不得不为错失的机会而慨叹。